近年來，隨著種種壁壘的消失，國際化大市場的實現(xiàn)，行業(yè)之間、同行之間競爭的日益加劇和規(guī)范化，各企業(yè)在沒有硝煙的戰(zhàn)場上，紛紛使出殺手锏——降低價格，來搶占市場。這使越來越多的國內(nèi)企業(yè)體驗到降低成本，對提高企業(yè)競爭力的重要性。同時我們會發(fā)現(xiàn)，不論是否受到市場的降價壓力，世界前五百強企業(yè)無不把具有主動性和前瞻性的成本降低工作，作為企業(yè)日常運作的重中之重——他們很清楚，降價之前的經(jīng)營成果帶來的是直接利潤，降價之后的經(jīng)營成果則直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場競爭力。
　　工業(yè)企業(yè)的成本主要在原材料的采購，原材料的采購成本占產(chǎn)品成本的50～70％，這意味著采購環(huán)節(jié)節(jié)約1％，企業(yè)利潤將增加5～10％——這就是材料成本降低的放大效應。采購活動的科學化管理可以大幅度的降低采購成本，提升產(chǎn)品在市場中的競爭地位。因此提升采購管理水平和采購在公司的地位，已經(jīng)成為了和競爭對手對抗的秘密武器。采購專業(yè)化管理也成為企業(yè)核心能力之一。

　　原紙是紙箱包裝企業(yè)的主要原材料，也是購成紙箱成本的主要部份，所以紙箱廠在原紙采購方面的方法與技巧得當與否，是直接影響紙箱廠效益的關鍵。

　　常言道“買不出利就賣不出利”，這句話直接適用于商業(yè)，講究的是進出差價，要會買：這也同樣適用于生產(chǎn)型的經(jīng)營企業(yè)，如果生產(chǎn)企業(yè)購買的材料質(zhì)次價高，以至生產(chǎn)成本過高，企業(yè)同樣沒有效益。特別是紙箱行業(yè)，紙箱的成本70～80％在原紙。當前紙箱行業(yè)發(fā)展勢頭異常迅猛，市場競爭異常激烈，價格戰(zhàn)隨處可見。據(jù)有關資料分析報告，目前國內(nèi)紙箱生產(chǎn)已出現(xiàn)過剩。三年前是珠江三角洲地區(qū)發(fā)展過速，競爭異常激烈：近兩年江蘇、浙江一帶，價格戰(zhàn)已達到白熱化，僅江蘇省常州地區(qū)2002年約有30多條生產(chǎn)線，2003年一年內(nèi)又增加30多條?？v然常州地區(qū)輕工業(yè)發(fā)展比較強盛，但通過與紙箱廠經(jīng)營者的交談，無不為經(jīng)營效益遠不如前而叫苦。因互相競價，利潤十分微薄，紙板生產(chǎn)與后段工序加工已細分為兩個行業(yè)。另外有蘇州、昆山、上海等地區(qū)臺資、合資企業(yè)并舉。如何降低成本已成為紙箱行業(yè)的頭等大事，所以做為原材料的采購就日益顯得重要。那么，怎樣才能在這種競爭激烈的過程中把包裝廠原紙采購這塊兒做好，在此分幾點來談一下這個問題。

    首先要作好市場調(diào)研，充分了解供應市場的行情和發(fā)展動態(tài)及趨勢。企業(yè)和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優(yōu)勢，如果對供應商所處行業(yè)，供應商業(yè)務戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等有充分的了解和認識，就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)機會，在互贏的合作中找到平衡。同時要了解銷售市場產(chǎn)品的品種、檔次、結構及用戶的需求，要用戰(zhàn)略的眼光，實施戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購過程不是簡單的對手間的談判，而應該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，協(xié)商的目的不是一味比價壓價，而是基于對市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務供應商評估、市場調(diào)研等為協(xié)商提供有力的事實和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認識自身的議價優(yōu)勢，從而掌握整個協(xié)商的進程和主動權。戰(zhàn)略采購的好處就在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。

　　要有明確的采購計劃。公司采購部門應加強與銷售部門、倉庫管理部門的溝通與銜接。對采購需求的分析，要根據(jù)銷售業(yè)務的發(fā)展動態(tài)趨勢，制定基本的采購計劃。同時加強與倉庫管理部門間必要的銜接，依照合理的庫存量，分清所需的采購物資的輕重緩急，制定出明確的采購計劃進度。比如在原紙采購時，要統(tǒng)覽銷售業(yè)務發(fā)展的全局，產(chǎn)品的定位在什么檔次，有多大的量，這些產(chǎn)品的質(zhì)量要求是什么，哪些是關鍵的技術要求指標，為滿足這些要求在原紙的采購方面應注重原紙的哪些物理指標以及采購多少，正常的庫存界限的界定等等。

　　要注重與長期供應商的關系處理和對供應商的培養(yǎng)。采購中既要注重談判、比價、壓價，更要從關注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關系轉(zhuǎn)變，應從一味壓價向建立雙贏機制轉(zhuǎn)變，加強對供應商的培養(yǎng)。采購不是“一次性”交易。一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購很像散兵游勇，難以成為正規(guī)軍。其后果是售后服務沒有保障，一旦發(fā)現(xiàn)問題，無法找到聯(lián)系人，難以處理。如果市場出現(xiàn)波動，貨源緊張，還會出現(xiàn)拿錢也買不到合適的材料。如在1985年和1995年，在板紙的采購市場，都出現(xiàn)過嚴重的短缺，廣東、福建等地的包裝廠成批的涌向北方地區(qū)，持幣購買。長期以來，雙贏理念一般很少用在采購中，更多的企業(yè)管理者更喜歡單贏，喜歡在采購的過程中總是我方為刀俎，他人為魚肉。其實，在市場經(jīng)濟條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長此以往，不僅把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路也越來越窄。而雙贏則是“放之四海而皆準”的真理，它在戰(zhàn)略采購中也是不可或缺的因素，許多發(fā)展勢頭良好、起步較早的企業(yè)一般都建立了供應商評估與激勵機制，通過與供應商長期穩(wěn)定的合作，確立雙贏的合作基準，取得非常好的效果?，F(xiàn)代經(jīng)濟條件下市場單靠一、二家企業(yè)是不能通吃的，必須講求“服務、合作、雙贏”的模式，互為支持、共同成長。

　　集團企業(yè)的集中采購體現(xiàn)整體利益的大化。通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。在一些大的企業(yè)集團中，都是由專職采購部門執(zhí)行統(tǒng)一的采購，依靠龐大的采購量帶來的價格和售后優(yōu)勢，充分體現(xiàn)整體利益的大化。但有些集團隨著公司集團壯大，許多子公司開始自行組織采購，在實行了全面經(jīng)營核算的集團公司里，子公司不滿意統(tǒng)一采購而自行采購的情況非常普遍。有些管理者以為是相互間制約是件好事，但實際上分散了采購量帶來的價格和售后優(yōu)勢，忽略了整體利益的大化。其表象下的實質(zhì)是公司內(nèi)部權力爭奪。企業(yè)的管理者如果不在初就予以嚴厲制止，其后果不僅是資源的浪費和人工成本的增加，還會給企業(yè)文化帶來不利影響。前者注重要素是“低總成本”而后者注重要素是“單一低采購價格”。如全國著名品牌“康師傅”的包裝，采取集團統(tǒng)購，分地區(qū)供貨的辦法，充分發(fā)揮和展現(xiàn)了集團統(tǒng)購的優(yōu)勢和整體利益的大化。

    企業(yè)必須擁有有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和科學決策。究竟什么樣的采購才是符合企業(yè)利益的，采購價格為多少才是合理的，在普遍存在采購陰影的大環(huán)境中怎樣實施有效的監(jiān)督檢查，怎樣才能事前控制而不是亡羊補牢，這些問題每天都在困惑著管理者。其根本原因在于沒有找到一個有效的工具進行采購的跟蹤、評估、分析和科學決策。如“康師傅”集團下屬的包裝廠，分散于全國七、八個省市，相距數(shù)干公里，依靠現(xiàn)代科技的信息平臺，各分廠的信息隨時掌握，實現(xiàn)了“運籌帷幄之中，決勝千里之外”的良好境界。

　　產(chǎn)品、服務的統(tǒng)一。在采購時就充分考慮未來儲運，產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。采購產(chǎn)品差異性所造成的無形成本往往為企業(yè)所忽略，這需要企業(yè)決策者的戰(zhàn)略規(guī)劃以及采購部門的執(zhí)行連貫性。

　　這種戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯。因此有遠見的企業(yè)應該在發(fā)軔之初就有組織地著手于戰(zhàn)略采購框架的構建。